Comment Aston Martin F1 associe ’chaos’ et travail ’approfondi’ pour progresser

Ayant précédemment contribué à faire des moteurs Mercedes une force dominante dans l’ère des moteurs hybrides turbo, Andy Cowell, directeur d’équipe d’Aston Martin F1, sait à quel point l’ingénierie est complexe quand un changement de règlement intervient.

En tant que directeur de l’ingénierie de la division moteurs de Mercedes de 2008 à 2020, une période au cours de laquelle l’équipe a remporté de nombreux championnats, Cowell estime que la réussite repose sur des approches qui semblent parfois contradictoires au sein d’une même organisation.

Et l’ingénieur adore allier un peu de folie et des idées audacieuses, comme Mercedes l’a fait en séparant le turbo dans le cadre de la réglementation actuelle, à une discipline d’ingénierie rigoureuse, et s’assurer que ce qui est livré sur la piste est parfaitement adapté à l’usage.

"J’adore le chaos et l’innovation dans la première phase" explique Cowell. "C’est là que vous voulez les esprits les plus délirants, en chemises hawaïennes, avec un grand bac à sable dans un coin, en train de rêver follement à ce qui pourrait être réalisé."

"Ensuite, il ne reste plus qu’à exécuter le plan de manière robotique. C’est presque comme un changement de personnalité : passer du créatif chaotique à l’ingénieur rigoureux et méthodique. Et c’est ce type de raisonnement que nous essayons d’adopter."

Ce n’est pas seulement de la gestion du chaos que Cowell souhaite voir chez Aston Martin, et il explique à quel point l’ensemble du processus est complexe, et à quel point il doit être fait de manière complète, sans pour autant perdre du temps.

"On a identifié des éléments qui ont rendu la voiture de cette année plus rapide, en resserrant certains aspects de conception et d’assemblage qui avaient été simplifiés l’année dernière pour aller plus vite. Pour accélérer les mises à jour, les gens ont simplifié la conception et le processus de validation, mais cela a coûté en performance."

"Il faut planifier minute par minute. On doit tous reconnaître qu’on a besoin de sommeil, mais on est suffisamment nombreux ici pour faire ça comme une course de relais. Il faut juste une planification exemplaire et un esprit d’équipe, et c’est sur ça qu’on essaie vraiment d’appuyer."

Depuis son arrivée chez Aston Martin en octobre dernier, Cowell a beaucoup bouleversé les habitudes, cherchant à implanter des principes qui avaient bien fonctionné chez Mercedes. Mais il reste difficile d’évaluer l’impact réel de ces efforts. Comme toutes les équipes, la campagne 2025 repose sur un compromis : investir sur la voiture actuelle sans compromettre le développement de celle de 2026.

"C’est une année frustrante : on fait tout ce travail, on développe la voiture de 2026, mais Melbourne 2026 semble encore à des années-lumière. C’est d’autant plus vrai qu’on court avec une voiture 2025 conçue différemment, et qu’on n’investit plus du tout en aérodynamique dessus. Donc on fait avec ce qu’on a."

Pourtant, malgré les frustrations d’une saison qui n’apporte pas de résultats spectaculaires, Cowell affirme que les transformations internes sont bien réelles : "C’est une autre équipe. On a plus de personnel, une meilleure compréhension de nos équipements et des outils dont on dispose."

"Et ensuite, quand on pose la voiture sur la piste pour le premier tour, quels contrôles doit-on effectuer, quel est notre niveau de confiance tout au long de ce processus ? Et qui décide si c’est mieux ou pas ? C’est une chaîne de responsabilités, de l’idée jusqu’à la validation. On cherche à resserrer ce processus, à l’améliorer."

Un autre facteur essentiel, selon Cowell, dépasse l’ingénierie. Selon le Britannique, le facteur humain et émotionnel est crucial : "C’est douloureux de vivre un triple header sans marquer de points, etc. Mais paniquer ne sert à rien. On est pilotés par un ordinateur chimique, et quand les produits chimiques sont perturbés, il fonctionne moins bien."

"Il faut donc rester calme. Chercher où améliorer les processus, les données, le transfert d’informations, et s’assurer que le plan est solide. Des situations complexes peuvent être gérées de façon brillante, si on a réfléchi à ce qu’on veut faire à l’avance."

Le fait que les équipes concentrent déjà leurs efforts sur les voitures de 2026 rend difficile l’évaluation de la performance actuelle. Mais Cowell ne veut pas que cela serve d’excuse pour relâcher la pression : "Chaque week-end de course doit être vu comme la réception de nos résultats d’examen, mais la thèse, elle, est en train d’être rédigée à l’usine, en ce moment."

"Il faut donc fixer des objectifs ambitieux, pousser le progrès avec détermination, et inspirer les gens à comprendre que la course a lieu maintenant. Chaque amélioration que nous faisons aujourd’hui portera ses fruits l’an prochain."

Cowell veut que l’équipe travaille avec l’intensité d’un week-end de crise, tout au long de l’année : "Quand un week-end de course tourne au désastre, toutes les équipes d’ingénierie passent en mode alerte dès le dimanche soir : tout le monde se dit ’il faut qu’on règle ça’. Alors, comment reproduire ce niveau d’enthousiasme et de détermination dès maintenant ?"

"Je suis sûr que toutes les équipes de F1 essaient de faire ça. Mais nous, on veut pouvoir fonctionner à ce rythme 49 semaines par an — puisqu’il y en a trois où on ferme. On veut ce niveau de faim, d’enthousiasme, d’impatience et de détermination. Et une culture où on explore différentes pistes, où on joue les pionniers."

Selon Cowell, il est aussi crucial d’enlever la peur de l’échec au sein d’Aston Martin : "Cela peut vouloir dire qu’on part sur une piste de développement pendant trois semaines, et qu’au bout du compte, on se rend compte que ce n’est pas une voie prometteuse. Alors on fait demi-tour."

"Mais on a appris que ce n’était pas la bonne voie, et souvent, cela vous montre quelle direction il faut prendre. C’est ça, l’esprit pionnier. On y va, avec une intensité où l’objectif est de gravir l’Everest sans oxygène, plus vite que quiconque ne l’a jamais fait."