McLaren F1 explique en détail la conception d’une évolution

Chez McLaren F1, Piers Thynne est le directeur exécutif des opérations. Plus concrètement, il chapeaute le fonctionnement de l’usine de Woking et travaille de concert avec James Key, le directeur technique, et Andrea Stella, le directeur sportif.

Parmi ses attributions, il y a la fabrication et la conception des nouvelles pièces, ainsi que les décisions ayant un lien avec la manière dont les évolutions sont évaluées, puis mises en service. Il explique à quand remonte le projet d’évolution apportée récemment par McLaren, qui a été étudié à Singapour et au Japon.

"Au début d’un projet comme celui-ci, nous essayons d’abord de tout comprendre en détail" détaille Thynne. "Ensuite, nous créons un plan agressif et voyons où il va, et les données vous donnent une direction claire à ce sujet."

"Il s’agissait d’un changement de châssis collé, nous avons donc ramené le châssis à son état brut et recollé les supports, les conduits de radiateur, les parties supérieures des pontons et tout le reste. C’était un effort considérable, et comme tout ce que nous faisons, c’est une question de collaboration et de travail d’équipe."

Un projet délicat à synchroniser à l’usine

Thynne révèle que le travail de l’équipe de fabrication des pièces est très délicat, puisqu’il doit laisser un maximum de temps à l’équipe de conception en vue de peaufiner la nouveauté en question.

"L’équipe de gestion du projet s’est acquittée de cette tâche de manière excellente, en donnant le plus de temps possible en amont. Ils ont tout synchronisé pour que tout se passe dans le bon ordre et le plus tard possible."

"L’équipe de conception avait beaucoup à faire dans un laps de temps très court, tout comme l’équipe d’exploitation. L’approche devait être très claire et très sensée. Tout doit être fait dans le bon ordre, y compris toutes les tâches de fabrication et le prémontage."

La "flexibilité" de l’usine pour trouver la performance

L’ingénieur explique pourquoi McLaren F1 ne cherche pas le confort dans son travail, mais bien l’efficacité. Selon lui, à partir du moment où une évolution est en développement, elle doit être validée, fabriquée et déployée le plus vite possible.

"Il faut déployer une évolution de ce volume avec des vérifications qui listent tous les risques et les informations clés pour garantir un déploiement sans faille. Je suis heureux de pouvoir dire que c’est ce qui s’est passé, à quelques détails près."

"Une partie de mon rôle consiste à injecter un défi sain et à m’assurer que nous utilisons la flexibilité de notre usine et de notre chaîne d’approvisionnement pour obtenir des performances supplémentaires sur la piste le plus tôt possible."

Des processus différents selon le lieu de test

Ainsi, McLaren a fait voyager une équipe d’ingénieurs destinés uniquement à évaluer cette nouveauté : "Leur expérience est inestimable, ils écoutent et regardent pour s’assurer que tout est pensé, considéré et pris en compte."

"Ils nous donnent également des informations très utiles. Par exemple, après une conversation avec eux, nous avons pré-équipé tout l’équipement des stands qui s’interface avec la voiture."

Cependant, le processus n’est pas le même lorsqu’il s’agit de déployer une nouveauté pour une course européenne, ou lorsqu’il faut le faire loin comme ça a été le cas à Singapour et Suzuka.

"Il y a une différence entre l’exécution d’une évolution destinée à une course européenne et l’exécution d’une amélioration destinée à l’autre bout du monde. D’importants changements architecturaux invisibles ont également été intégrés à ce projet."

"Pour ces raisons, et pour des raisons logistiques liées à la mise hors service d’un châssis, nous devions équilibrer les risques différemment, et la bonne réponse a donc été de livrer un châssis à la fois. Et nous l’avons déployé avec très, très peu de problèmes."

L’impact du plafond budgétaire sur le développement

Thynne détaille enfin les conséquences du plafond budgétaire sur la manière de travailler le développement des pièces, et notamment le délicat équilibre entre conception et fabrication. Cela influe notamment sur la date de mise en circulation des pièces en question.

"Avec le plafond budgétaire, nous avons adopté des approches différentes. Par exemple, nous avons essayé d’être très économes en pièces détachées. En général, avec le plafond, vous devez adopter une approche légèrement différente du risque, vous devez accepter le risque."

"Et c’est une discussion honnête et conjointe que j’ai avec James et Andrea. Par exemple, je peux dire que je ne peux leur fournir que deux unités d’une même pièce, et c’est alors à Andrea de décider si la récompense potentielle vaut le risque de n’en avoir que deux."

Mais il apprécie en tout cas la qualité du travail et le rythme soutenu de ses équipes : "La quantité, la qualité de construction et le soin aérodynamique des améliorations que nous avons apportées grâce au travail de tous les secteurs de l’entreprise, de l’usine au transport et à la logistique, ont été fantastiques cette année."

"C’est un véritable travail d’équipe, mais nous continuons à nous efforcer d’obtenir des gains plus marginaux. Maintenant, nous avons hâte de nous concentrer sur les fabrications de l’hiver et les nouveaux concepts, qui commencent à arriver dans l’usine et les ateliers."