Concept, soufflerie, leadership : Comment McLaren F1 a ’libéré son potentiel’

McLaren F1 a compris dès le début de saison 2023 que sa monoplace n’était pas au niveau espéré. L’équipe avait très rapidement expliqué qu’une version B était attendue pour faire de gros progrès, mais qu’elle mettrait plusieurs mois à arriver. Elle est finalement arrivée en Autriche, et l’équipe a dû se contenter jusque-là d’une monoplace moins performante.

"Le programme original était ce qui est devenu la voiture de lancement et qui a participé aux trois premières courses. Mais en regardant la géométrie de cette voiture, le plancher en particulier, cela ne semblait pas représenter la nouvelle pensée sur les concepts aérodynamiques que nous voyions déjà sur les meilleures voitures" se souvient Stella.

"Nous avons donc commencé à étudier ces autres concepts, mais ils ne progressaient pas très vite. Dans le tunnel, en CFD, le tracker aérodynamique ne progressait tout simplement pas dans un sens dont on aurait su par expérience ce qui était compétitif. La pente était trop douce."

Mais l’équipe a mis du temps à trouver des solutions techniques qui lui correspondaient, et elle a également eu des difficultés à gérer certaines personnes sur le plan humain, ce qui n’a pas aidé et a aussi poussé McLaren à se restructurer.

"Nous devions libérer ce potentiel du point de vue de la physique des flux en premier lieu et du point de vue technique en second lieu. Mais même les connaissances techniques requièrent un élément humain. On a vu des techniciens qui, bien que très forts techniquement, étaient difficiles à côtoyer, ce qui ne mène pas à un succès durable."

"C’est donc à ce moment-là qu’il faut gagner la confiance de son personnel, en raison de la validité des concepts techniques, mais aussi parce qu’on active en quelque sorte les éléments humains qui créent une équipe."

Une nouvelle soufflerie à comprendre

McLaren a également fait construire une nouvelle soufflerie, qui est active depuis cette année. L’équipe est donc en phase d’apprentissage avec ce nouvel outil, et Stella est convaincu que cela sera un très bon outil, à condition que l’équipe l’utilise de la bonne manière.

"Si vous n’avez pas le bon concept au départ, vous êtes presque indépendant de la soufflerie. Vous pouvez y faire autant d’essais que vous le souhaitez. Ce n’est que lorsque les fondations sont correctes que la précision des outils de développement tels que la soufflerie commence à vous donner quelques avantages. Mais il s’agit de gains progressifs."

"Les principaux changements que nous avons pu apporter entre le lancement, l’Autriche et Singapour étaient davantage liés à des éléments pour lesquels une soufflerie n’était presque pas nécessaire. La soufflerie ne dit pas ce qu’il faut faire. Elles sont aussi bonnes que la qualité des choses que vous y mettez. Il faut lui poser les bonnes questions."

Un nouveau "leadership" pour Stella

Enfin, Stella a lui aussi adapté la manière dont il travaillait au sein de l’équipe pour avoir une nouvelle dynamique à sa disposition, et faire en sorte que ses troupes travaillent mieux ensemble.

"Pour réaliser ce que nous avons fait, j’ai dû travailler sur le modèle de leadership, pour créer la capacité dans le leadership de pouvoir réaliser la quantité de travail nécessaire. Quand je vois des opportunités, je ne veux pas attendre et j’ai vu qu’il y avait une opportunité dans l’équipe et je ne peux pas me dire ’je vais laisser ça jusqu’en 2024’."

"Cela a donné lieu non seulement aux changements qui se sont produits très tôt, mais qui se poursuivent encore aujourd’hui. Il y a beaucoup de choses qui se passent sur le terrain et qui contribuent à cette vision unique."